Die Rechnung für billige Arbeit kommt später.

Dieser Beitrag ist ein persönlicher Standpunkt. Die verlinkten Quellen ordnen einzelne Zahlen und Entwicklungen ein. Sie ersetzen keine betriebliche Einzelfallrechnung und keine arbeitsrechtliche Bewertung.

Die extra Meile hatte irgendwann kein Ende mehr

Als ehemaliger Hoteldirektor kenne ich die Verantwortung für einen Betrieb. Ich kenne aber auch die andere Seite: jung zu sein, etwas erreichen zu wollen und Menschen zu glauben, die einem eine große Zukunft versprechen.

Ich habe als junger Mann 16, 17, auch 18 Stunden gearbeitet. Ich hatte bereits viel Verantwortung, aber eine Bezahlung, in der sich diese Verantwortung aus meiner Sicht nicht annähernd wiederfand. Ich wollte vorankommen. Ich wollte zeigen, dass auf mich Verlass ist. Und ich habe geglaubt, dass sich dieser Einsatz irgendwann entsprechend auszahlen würde.

Walk the extra mile.

Ich bin sie gegangen. Rückblickend habe ich allerdings den Eindruck, dass meine Bereitschaft immer selbstverständlicher wurde, während die versprochene Perspektive nicht Schritt hielt.

Was mich bis heute besonders beschäftigt, ist die Erinnerung an eine Führungskraft, zu der ich aufgesehen habe. Für mich war dieser Mensch eine Art Mentor. Nach meiner Erinnerung brüstete er sich damit, wie viel er bei den Gehältern einsparte. Genau das erschien ihm als Beleg erfolgreicher Führung.

Mich hat diese Haltung geprägt. Allerdings anders, als ursprünglich gedacht.

Denn hinter eingesparten Gehältern stehen keine abstrakten Positionen in einer Tabelle. Dort stehen Menschen, die ihre Miete bezahlen, eine Familie versorgen oder sich überhaupt erst eine Zukunft aufbauen wollen.

Heute frage ich mich: Wie konnte es als Führungsstärke gelten, möglichst wenig für die Menschen auszugeben, von deren Leistung das gesamte Gästeerlebnis abhängt?

Das Problem begann nicht erst mit dem Fachkräftemangel

Wer die heutige Situation verstehen will, muss weiter zurückschauen als bis zur letzten unbesetzten Stelle.

2005 waren in Deutschland im Jahresdurchschnitt rund 4,86 Millionen Menschen arbeitslos. Die damalige Arbeitslosenquote lag bei 11,7 Prozent, bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen. Das beschreibt den gesamten Arbeitsmarkt, nicht speziell die Hotellerie. Es macht aber den wirtschaftlichen Hintergrund sichtbar, vor dem viele von uns ihre beruflichen Entscheidungen trafen. Statistisches Bundesamt: historische Arbeitsmarktdaten

Meine Einordnung dazu: Wer wenig Alternativen sieht und unbedingt aufsteigen möchte, akzeptiert eher Bedingungen, die er später nicht mehr hinnehmen würde. Eine schlechte Verhandlungsposition ist aber keine Einladung, sie auszunutzen.

Auch niedrige Bezahlung ist keine nachträgliche Erfindung unzufriedener ehemaliger Beschäftigter. Eine damalige Veröffentlichung des Statistischen Bundesamtes wies für 2006 im Gastgewerbe einen Niedriglohnanteil von 62 Prozent aus. Wichtig ist die Einschränkung: Die historische Auswertung erfasste nicht alle Betriebsgrößen und Beschäftigtengruppen. Sie ist deshalb kein unmittelbar vergleichbarer Ausgangspunkt für eine heutige Prozentrechnung. Sie zeigt jedoch, wie lange das Thema bereits dokumentiert ist. Statistisches Bundesamt: Qualität der Arbeit 2012, Seite 16

Seitdem hat sich etwas verändert. Der allgemeine gesetzliche Mindestlohn wurde 2015 mit 8,50 Euro brutto pro Stunde eingeführt. Seit Januar 2026 beträgt er 13,90 Euro. Das sind nominale Beträge, keine Aussage über den entsprechenden Kaufkraftgewinn. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Entwicklung des Mindestlohns

Trotzdem lag im April 2025 noch gut die Hälfte der Beschäftigungsverhältnisse im Gastgewerbe im Niedriglohnbereich: 51 Prozent, gegenüber 16 Prozent über alle Branchen. Die damalige Schwelle betrug 14,32 Euro brutto pro Stunde. Gemeint sind Jobs ohne Auszubildende, nicht ausschließlich ausgebildete Fachkräfte oder Vollzeitstellen. Niedriglohn bezeichnet hier eine relative statistische Grenze und nicht automatisch eine rechtswidrige Bezahlung. Statistisches Bundesamt: Niedriglohn im April 2025

Für mich bleibt die entscheidende Frage deshalb nicht, ob die Branche heute mehr bezahlt als früher. Sondern ob Bezahlung, Verantwortung und tatsächliche Arbeitsbelastung endlich zusammenpassen.

Wer geht, nimmt mehr mit als seine Arbeitskraft

Ich würde gern einmal alle, die in den Neunzigern oder frühen Zweitausendern ihre Ausbildung begonnen haben, etwas fragen: Wie viele aus eurer damaligen Klasse arbeiten heute noch im Gastgewerbe?

Das ist eine Frage, keine von mir behauptete Abwanderungsquote. Aber sie trifft einen Punkt, den die Diskussion über offene Stellen häufig verfehlt. Wenn ein erfahrener Mensch geht, verlieren wir nicht nur Arbeitsstunden. Wir verlieren Wissen über Gäste, Abläufe, Konflikte, Qualität und die Ausbildung der nächsten Generation.

Nicht jede Person verlässt die Branche wegen des Gehalts. Interessen verändern sich. Menschen gründen Familien oder wählen einen anderen Beruf. Entscheidend ist, ob sie freiwillig etwas Neues suchen oder sich zwischen ihrer Zukunft und ihrem Beruf entscheiden müssen.

Die Arbeitsbedingungen gehören jedenfalls in diese Betrachtung. Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin auf Grundlage der Arbeitszeitbefragung 2015 zeigte für das Gastgewerbe eine unterdurchschnittliche Arbeitszufriedenheit und eine besonders ungünstige Bewertung der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben. Das ist ein historischer Befund, kein pauschales Urteil über jeden heutigen Betrieb. BAuA: Arbeitszeiten im Gastgewerbe

Auch bei der Ausbildung ist Genauigkeit wichtig. Das BIBB berichtete für den Beruf Hotelfachmann beziehungsweise Hotelfachfrau 2024 einen Rückgang der neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge um 9,4 Prozent gegenüber 2023, nach einer Erholung in den beiden Vorjahren. Das ist ein konkretes Warnsignal, aber keine Statistik darüber, wie viele Menschen nach zwanzig Berufsjahren noch in der Branche sind. BIBB: Der Ausbildungsmarkt im Jahr 2024

Meine Schlussfolgerung: Nachwuchsgewinnung darf nicht an der Vertragsunterschrift enden. Wir müssen mindestens genauso ernsthaft darüber sprechen, unter welchen Bedingungen Menschen bleiben und sich entwickeln können.

Demografie erklärt viel. Sie entschuldigt nicht alles

Schlechte Personalführung hat den demografischen Wandel nicht verursacht. Die Alterung der Bevölkerung lässt sich nicht auf Hotelmanager oder Gehälter zurückführen.

Sie verändert aber die Konsequenzen schlechter Personalführung.

Nach einer Auswertung des Statistischen Bundesamtes auf Basis des Mikrozensus 2024 werden bis 2039 rund 13,4 Millionen der damaligen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter von 67 Jahren überschritten haben. Das entspricht rund 31 Prozent. Daraus folgt nicht, dass exakt 13,4 Millionen Stellen unbesetzt bleiben: Nachwuchs, Zuwanderung, Erwerbsbeteiligung und Produktivität beeinflussen die tatsächliche Entwicklung. Die Größenordnung verdeutlicht dennoch den bevorstehenden Generationswechsel. Statistisches Bundesamt: Erwerbspersonen und Rentenalter

Hinzu kam die Pandemie. Eine Untersuchung des IAB für Berlin und Brandenburg stellte fest, dass die Personalfluktuation im Gastgewerbe bereits zuvor vergleichsweise hoch war und während der Krise insbesondere die Personalzugänge einbrachen. Die Veränderungen unterschieden sich zwischen Gastronomie und Beherbergung sowie zwischen beiden Ländern. Die einfache Geschichte, alle seien wegen Corona gegangen und niemand sei zurückgekommen, trifft diese Ergebnisse nicht. IAB: Beschäftigungsdynamik und Branchenwechsel

Der heutige Personalengpass hat also mehrere Ursachen. Deshalb behaupte ich nicht, man könne ihn allein mit höheren Gehältern lösen.

Aber demografischer Wandel und schlechte Arbeitsbedingungen können sich gegenseitig verschärfen: Wenn weniger Menschen nachrücken und wir gleichzeitig ausgebildete Menschen verlieren, wird aus einem ohnehin schwierigen Arbeitsmarkt ein selbst verschärftes Problem.

Für mich reicht es deshalb nicht, der nächsten Generation fehlende Belastbarkeit vorzuwerfen. Vielleicht bewertet sie das Verhältnis zwischen Einsatz und Gegenleistung schlicht anders. Vielleicht stellt sie früher die Fragen, die wir uns damals zu spät gestellt haben.

Billiges Personal ist nicht automatisch wirtschaftliches Personal

Ein Betrieb kann kurzfristig weniger für Personal ausgeben und langfristig dafür bezahlen.

Die zusätzlichen Kosten stehen nur nicht immer in derselben Zeile: erneute Personalsuche, wiederholte Einarbeitung, Zeit der Führungskräfte, verlorenes Wissen, Fehler, eingeschränkte Öffnungszeiten oder Leistungen, die mit der verbliebenen Mannschaft nicht mehr verlässlich möglich sind.

Ob eine höhere Vergütung diese Kosten im einzelnen Betrieb vollständig ausgleicht, muss man rechnen. Es wäre genauso unseriös, jede Gehaltserhöhung zum sicheren Gewinnbringer zu erklären, wie sie grundsätzlich nur als Belastung zu betrachten.

Was ich an der früheren Haltung kritisiere, ist genau diese verkürzte Rechnung. Die eingesparten Gehälter waren sichtbar. Der Preis für die verlorenen Menschen wurde viel seltener mitgerechnet.

Ich spreche damit nicht pauschal jedem Hotelkonzern gute Führung ab und erkläre auch nicht jedes Privathotel zum Vorbild. Mich interessiert ein bestimmtes Managementverständnis: Menschen möglichst billig einzusetzen und das anschließend als besondere unternehmerische Leistung zu feiern. Dieses Verständnis verdient Kritik, unabhängig davon, welches Logo über der Tür hängt.

Ja, gute Arbeit muss finanziert werden

Der Einwand ist berechtigt: Ein Hotel kann Gehälter nicht mit guten Absichten bezahlen.

Die wirtschaftliche Lage darf deshalb nicht aus dem Artikel verschwinden. Für 2025 meldete das Statistische Bundesamt zunächst einen realen Umsatzrückgang im Gastgewerbe von 2,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr, bei einem nominalen Plus von 1,4 Prozent. Höhere Einnahmen in Euro bedeuteten in dieser Auswertung also keine höhere preisbereinigte Wirtschaftsleistung. Es handelt sich um vorläufige Umsatzergebnisse, nicht um einen Gewinnnachweis. Statistisches Bundesamt: Jahresergebnis 2025

Ich unterstelle deshalb nicht jedem Betrieb hohe Gewinne oder beliebig große finanzielle Spielräume. Rücklagen, Investitionen und eine angemessene Vergütung unternehmerischen Risikos gehören zu einem gesunden Unternehmen.

Trotzdem muss eine andere Frage erlaubt sein: Wenn Spielraum für Ausschüttungen oder hohe Renditeziele vorhanden ist, warum soll bessere Bezahlung ausschließlich über höhere Gästepreise finanziert werden?

Der Weg kann aus mehreren Entscheidungen bestehen: realistische Preise, sinnvollere Abläufe, weniger vermeidbare Verluste, ein passenderes Leistungsangebot und, wo wirtschaftlich möglich, geringere Ausschüttungen zugunsten der Menschen im Betrieb.

Nicht jede Gehaltserhöhung muss sich im gleichen Prozentsatz auf den Zimmerpreis übertragen. Entscheidend sind der Anteil der Personalkosten, die Auslastung, die übrigen Kosten und mögliche Produktivitätsgewinne. Umgekehrt verschwinden zusätzliche Lohnkosten nicht einfach, weil man das Thema sympathisch findet.

Auch die Zahlungsbereitschaft der Gäste ist begrenzt. Höhere Preise können Nachfrage kosten. Deshalb brauchen wir eine ehrliche betriebliche Rechnung statt zwei bequemer Extreme: entweder alles auf Beschäftigte abzuwälzen oder so zu tun, als müssten grundsätzlich nur die Gäste mehr bezahlen.

KI kann Arbeit übernehmen. Sie kann keine Personalpolitik reparieren

An diesem Punkt kommt künstliche Intelligenz ins Spiel.

Ich halte es für sinnvoll, zu prüfen, welche wiederkehrenden Aufgaben nicht mehr vollständig von Menschen erledigt werden müssen. Denkbar sind beispielsweise das Vorsortieren von Anfragen, das Vorbereiten von Standardantworten, Übersetzungsentwürfe oder das Zusammenfassen vorhandener Informationen für eine Übergabe.

Dabei ist nicht jede Automatisierung KI. Für einen festen Datenabgleich oder eine eindeutige Regel kann eine normale Softwarefunktion die zuverlässigere Lösung sein. Entscheidend ist nicht, wie modern das Werkzeug klingt, sondern ob der Ablauf tatsächlich besser wird.

Die Internationale Arbeitsorganisation kommt in ihrer Untersuchung von 2025 zu dem Ergebnis, dass weltweit etwa jeder vierte Beschäftigte in einem Beruf mit einer gewissen möglichen Betroffenheit durch generative KI arbeitet. Die wahrscheinlichere Entwicklung sei häufig eine Veränderung von Tätigkeiten statt die vollständige Ersetzung von Arbeitsplätzen. Das ist weder eine Prognose, dass ein Viertel aller Jobs verschwindet, noch eine spezielle Prognose für deutsche Hotels. ILO: Generative AI and jobs, 2025 update

Für einen Hotelbetrieb bedeutet das aus meiner Sicht: KI kann Kapazität freimachen und bestimmte personelle Engpässe abfedern. Sie kann aber auch neue Arbeit verursachen, wenn Daten nicht stimmen, Antworten geprüft werden müssen oder Systeme nicht zusammenpassen. Einführung, Schulung und Kontrolle gehören zur Rechnung dazu.

Für einen verantwortungsvollen Einsatz würde ich klare Grenzen setzen. Wiederkehrende Aufgaben können unterstützt werden. Verbindliche Zusagen, sensible Ausnahmen und Konflikte brauchen definierte menschliche Zuständigkeiten. Niemand sollte erst im Ernstfall feststellen, dass eine freundlich formulierte Antwort sachlich falsch war oder sich für ihre Folgen niemand verantwortlich fühlt.

Die eigentliche Frage lautet deshalb: Was machen wir mit der gewonnenen Zeit?

Wenn die Antwort ausschließlich weniger Personal lautet, besteht die Gefahr, das alte Problem mit neuer Technik fortzusetzen. Wenn daraus dagegen weniger Überlastung, mehr Weiterbildung und mehr Zeit für Gäste entstehen, kann Technologie Teil einer besseren Arbeitswelt sein.

Ein herzliches Willkommen ist mehr als ein korrekt ausgegebener Satz

Nicht jeder Gast möchte ein Gespräch. Manche möchten spät anreisen, schnell ihr Zimmer finden und ihre Ruhe haben. Ein unkomplizierter digitaler Ablauf kann dann genau die richtige Form von Service sein.

Aber daraus folgt nicht, dass menschliche Gastfreundschaft überflüssig wird.

Eine Software kann Herzlich willkommen ausgeben. Für mich ist das nicht dasselbe wie ein Mensch, der mich wahrnimmt, auf meine Situation eingeht und sich tatsächlich kümmert.

Gerade wenn etwas nicht nach Plan läuft, zeigt sich der Unterschied zwischen einer funktionierenden Transaktion und einer guten Gastgeberleistung. Dann zählen Aufmerksamkeit, Urteilskraft, Verantwortung und die Fähigkeit, einem anderen Menschen Sicherheit zu geben.

Ich möchte keine Hotellerie, in der Menschen nur noch als Störung eines möglichst automatisierten Ablaufs betrachtet werden. Ich möchte eine Hotellerie, in der Technik den Gastgebern Arbeit abnimmt, damit sie Gastgeber sein können.

Dafür brauchen wir junge Menschen, die Lust auf diesen Beruf haben. Und genauso die Erfahrung älterer Kolleginnen und Kollegen, die ihn gut beherrschen. Freude an der Arbeit entsteht nicht dadurch, dass wir Begeisterung im Vorstellungsgespräch verlangen und anschließend jede Voraussetzung dafür zerstören.

Was ein anderes Versprechen an Beschäftigte enthalten müsste

Ein besseres Modell beginnt für mich bei einer verlässlichen Grundvergütung, die Verantwortung und Qualifikation nachvollziehbar berücksichtigt. Trinkgeld, ein schöner Titel und die Aussicht auf eine spätere Chance sind kein Ersatz dafür.

Hinzu kommen transparente Entwicklungsschritte. Wer zusätzliche Verantwortung übernimmt, sollte wissen, welche Vergütung und welche Unterstützung damit verbunden sind. Nicht irgendwann, wenn es gerade passt, sondern anhand klarer Kriterien.

Genauso wichtig sind tatsächliche Arbeitszeiten. Mehrarbeit muss sichtbar sein und einen verlässlich geregelten Ausgleich haben. Ein attraktives Monatsgehalt verliert seinen Wert, wenn dafür ständig weit mehr Stunden gearbeitet werden als vereinbart.

Ergänzend können Beteiligungen am gemeinsamen Erfolg sinnvoll sein. Sie sollten ein gutes Grundgehalt ergänzen, nicht ersetzen. Ihre Regeln müssen verständlich und für die Beschäftigten nachvollziehbar sein. Ein Modell, das einen Bonus vor allem für noch dünnere Besetzung verspricht, würde genau die falschen Anreize fortschreiben.

Auch Planbarkeit hat einen Wert: verlässliche Dienstpläne, echte Erholung, Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsmodelle, die zu unterschiedlichen Lebensphasen passen. Eine Gehaltserhöhung macht schlechte Führung nicht ungeschehen. Umgekehrt bezahlt freundliche Führung keine Miete.

Bei KI und Automatisierung würde ich Beschäftigte von Anfang an einbeziehen. Sie wissen häufig am besten, welche Arbeit unnötig Zeit frisst. Ein Teil des Nutzens sollte bei ihnen ankommen, etwa durch weniger Mehrarbeit, zusätzliche Qualifizierung oder bessere Vergütung. Das sind Gestaltungsmöglichkeiten, keine automatisch eintretenden Folgen der Technik.

Und Führungskräfte sollten nicht nur daran gemessen werden, wie viel Personalbudget sie unterschreiten. Sondern auch daran, ob Menschen bleiben, sich entwickeln und gemeinsam eine verlässliche Leistung erbringen können.

Wir brauchen nicht weniger Anspruch. Wir brauchen einen faireren Tausch

Hotellerie und Gastronomie bleiben anspruchsvolle Berufe. Es wird volle Häuser geben, hektische Abende, anspruchsvolle Gäste und Situationen, in denen ein Team zusammenhalten muss.

Ich wünsche mir keine Branche ohne Einsatzbereitschaft. Ich wünsche mir eine Branche, die Einsatzbereitschaft nicht mit grenzenloser Verfügbarkeit verwechselt.

Die Debatte über Fachkräfte sollte deshalb nicht nur mit der Frage beginnen, wo wir neue Menschen finden. Sie sollte auch fragen, warum Menschen bei uns bleiben wollen sollten.

KI kann uns helfen, Arbeit besser zu organisieren. Sie kann uns die Entscheidung nicht abnehmen, wie wir die Menschen behandeln, die diese Arbeit leisten.

Ich bin die extra Meile gegangen. Heute wünsche ich mir für die nächste Generation, dass am Ende nicht wieder nur ein Versprechen wartet.

Sondern eine faire Bezahlung, eine echte Perspektive und ein Beruf, in dem man gern bleibt.

Denn ein Hotel kann vieles automatisieren. Es sollte nur nicht vergessen, für wen es da ist und wer dafür sorgt, dass Gäste sich willkommen fühlen.